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◇◆SPECIAL INTERVIEW◆◇年間受注数「4010組」最高を記録【ノバレーゼ 代表取締役社長 荻野 洋基氏】

◇◆SPECIAL INTERVIEW◆◇年間受注数「4010組」最高を記録【ノバレーゼ 代表取締役社長 荻野 洋基氏】

ノバレーゼは、既存店の回復、飲食事業の黒字化などで、2018年度は2年ぶりに過去最高の売り上げを更新する見込みだ。軸を守りながら新たなチャレンジを進めるトップを直撃した。

――2017年度は受注組数が前年比34.5%増(1028組増)で過去最高となる4010組に達し、これを受け年間施行組数も2018年度は3844組(前年比17.8%増)を見込んでいます。牽引したのは既存店の実績ということですね。
荻野「ほとんどの既存店で、組数が回復しています。中には180%に達した施設もあり、27施設のうち22店で前年比を上回りました。」
――理由の一つに、エリア制度とエリアプランナー制の導入を挙げています。
荻野「エリア制度に関しては、2017年からスタートし、それまでの東西2エリアから5エリアに分割しました。それぞれエリア長が管理にあたっています。エリアプランナー制度も昨年から開始しました。営業成績のいいプランナーを、エリア内の複数店舗をかけもちさせることで、受注率の高い営業スタッフの営業機会を増やすことが可能になります。店舗によって受注率の差が大きかったわけですが、この制度によりまずは全体で平均的に受注率を上げることに成功しています。もう一つのメリットが、指導面です。高受注率のスタッフがいない店舗では指導するのも難しく、結果底上げが出来ないという悪循環になっていました。高受注率のスタッフの勤務先を広げれば、各店舗のプランナーを接客に同席させて勉強させることも可能になり、また勉強会を開催するといった対応も出来るようになりました。トレーニングの効果は大きいですね。」
――実践で「やって、見せて」のトレーニングの必要性は、ノバレーゼの営業文化によるところが大きいかと。
荻野「当社では、もともと接客シナリオや想定問答集などの決まりがありません。あるのは基本的なバイブルのみです。それ以外のやり方は、個人がその都度対応しながら高めていくという考えです。そこで大切になるのが、見本となるべき高受注率のスタッフと同席しながら、実
践で学べる機会です。だからこそ、店舗において見本となり、学べる人材がいるかどうかが大切となります。」
――こうした営業文化がある中で、これまではどのように活性化を図っていたのですか。
荻野「ヘルプなどもほとんどなく、異動が基本でした。もっとも業績が厳しい施設のGMはなかなか人が欲しいといったことも言えないわけです。そうなると異動で高受注率のスタッフを配置してもらうことも出来ず、結果どんどん落ち込んでしまいます。GMが若ければ、何が課題なのかも理解できない。エリア制では、まずエリア長が一緒に施設の課題を分析して理由を探り、その対策を進めていきます。その上でエリア長がバランスを考えながら、エリアプランナーをコントロールしていく。現在、各店舗の日別の新規接客数も携帯でリアルタイムに確認できるようにしています。それに基づき、エリア長がプランナーを各店に配置しています。エリア長については、全員が30歳代。関東エリアでは32歳の人材が5店舗を統括しています。」
(詳細はブライダル産業新聞紙面にて、4月21日号)