【今回の事例】2014年5月、東海地方のBゲストハウスの運営をスタートし、集客は3倍にアップし、成約率も20ポイント以上高めるなど回復。もっともそこで出てきた問題が、人材の疲弊。前回は、理念経営への転換としてバリューズブックの制作を紹介したが、今号ではいかに評価制度に浸透させていったか。

――バリューズブックを作ることで、会社が求める人材像をしっかりと定義づけしました。続いて、それをいかに評価基準に落とし込んでいくかですね。
髙宮「昇進、昇格の評価基準を明確化することが大切です。まず必要なのが、成約数、集客数、売り上げに応じて、半期ごとで目標に対する達成率で評価する定量的な評価基準です。ただこれだけでは、3年4年と年次が進んでくれば、成長欲求は頭打ちになります。新規も出来る、打合せもできる。顧客満足度もあるというスタッフであっても、それだけではマンネリが生じます。そこで大切なのは、仕事をすることで人間としての成長ができるかどうか。つまり、仕事をすることでの成長欲求。成長できる環境かどうかが問われます。例えば尊敬できる上司がいる。自分もこうなりたいと思うことで、成長意欲が掻き立てられます。組織としてこうした環境を用意するために、個々のスタッフの評価基準についても、バリューズブックを軸にした定性的なものを取り入れました。」
――具体的には。
髙宮「評価基準の各項目の中にバリューズブックの内容を入れこんでいきました。成果項目、能力項目、情意項目にそれぞれ分けて具体化。仮に成果が80点であっても、定性的な部分がSだと昇格、賞与につながるようにしました。逆に言えば、スキルはあっても、定性的な部分が欠けていれば評価をされない。昇進昇格に関しても、定量、定性の両方で、2回連続でクリアすることが条件です。ただスキルが高いだけではダメですよと言うことを明確にしました。成長意欲が掻き立てられる組織としては、当然上に行けばいくほど、周りに影響を与えるという意味でも重要ですから。定性評価として、スタッフは4段階、リーダーは3段階、マネージャーは3段階を設けました。」
――実際にその評価はどのようにしているのですか。
髙宮「半期ごとに振り返りながら、自己採点と上司の評価を突き合わせています。その意味では、評価者が大事になってくる。当然マネージャーの教育も同時に進めなければ、制度があっても機能的に運用されていきません。当社では、運営する店舗数が増えてきて、当然中途の社員も増加しました。そこでマネージャーの教育が出来ていないと、現場からきちんと評価されていないという声が挙がります。この部分をしっかりと対応していくために、組織人事回りを専属で見る部署、ヒューマンデベロップメントを今年の4 月に立ち上げました。採用と共に教育をどうするか。理念浸透研修。評価面談用の研修。マネージャー研修などをこの部署が専門で進めています。」
（詳細はブライダル産業新聞紙面にて、12月21日号）